No imaginário coletivo associativo às startups, o arquétipo do fundador obstinado que transforma uma pequena empresa em uma gigante na bolsa de valores é uma narrativa amplamente romantizada. Contudo, os dados são claros: as startups têm dezesseis vezes mais chances de serem adquiridas do que de realizarem uma oferta pública inicial (IPO). Essa realidade, frequentemente ofuscada pelos holofotes das histórias de IPO, é um tópico que, segundo especialistas, merece um lugar de destaque nas discussões sobre o futuro das novas empresas tecnológicas, especialmente no cenário vibrante do Vale do Silício. Durante o TechCrunch Disrupt 2024, navegando por esses dilemas e desafios, Naveen Rao, vice-presidente de inteligência artificial da Databricks e fundador duas vezes, destacou a necessidade de falar abertamente sobre aquisições como um resultado viável e, muitas vezes, mais próximo da realidade de muitos empreendedores.
Essa conversa, conforme enfatizado por Kamakshi Sivaramakrishnan, chefe de data clean rooms da Snowflake e também uma fundadora experiente, é crucial. “É um caminho real que os fundadores devem considerar”, afirmou ela. O silêncio em torno desse tema pode amplificar os desafios enfrentados por aqueles que tentam navegar pelas complexidades do mercado. Rao e Sivaramakrishnan, ambos com histórias de sucesso em venda de suas empresas, reforçaram que o foco deve estar na construção de um negócio sólido e significativo, em vez de estabelecer um objetivo fixo de venda. Para eles, vender não era a intenção inicial, mas sim uma consequência natural quando surgiram as oportunidades certas.
Ao lançar uma luz sobre as diferenças entre um IPO e uma aquisição, os especialistas destacam que, em muitos casos, as aquisições podem ser não só mais prováveis, mas também mais vantajosas. “Estatisticamente, aquisições têm um histórico de sucesso superior em diversos cenários”, comentou Sivaramakrishnan. Sua experiência é notável; ela vendeu a Drawbridge para o LinkedIn por aproximadamente 300 milhões de dólares em 2019 e a Samooha para a Snowflake por 183 milhões de dólares. Por outro lado, Rao, depois de negociar a venda da empresa Nervana para a Intel por 408 milhões de dólares em 2016 e da MosaicML por 1,3 bilhões de dólares para a Databricks em 2023, também percebeu que o sucesso não se resume ao nome em uma lista de ações.
A questão que se coloca, portanto, é como os empreendedores devem se preparar para esse cenário em constante mudança. Dharmesh Thakker, sócio geral da Battery Ventures, ofereceu uma perspectiva prática durante a conferência. Ele sugere um modelo de avaliação em três etapas para determinar quando é hora de continuar lutando e quando seria prudente considerar a venda. O primeiro ponto de análise é o produto; ele deve responder à pergunta: os clientes realmente o amam e o utilizam? A partir dessa reflexão, se o produto não estiver conseguindo tração no mercado, pode ser hora de empreendê-lo a um novo caminho ou pensar na venda.
O segundo aspecto a ser observado é o ciclo de vendas. Se houver dificuldades para fechar negócios ou se os resultados não estão alinhados com as expectativas, esse ponto pode acender um sinal de alerta. Por último, Thakker observa a saúde financeira da empresa, ou seja, se os recursos estão escassos, isso indica que talvez seja hora de buscar um comprador. “Esses fatores são cruciais para tomarmos decisões sensatas”, explicou. Ele observa que, quando empresas bem-sucedidas recebem propostas de aquisição, a análise desses três aspectos é fundamental para decidir se devem permanecer independentes ou seguir um novo rumo.
Entretanto, a realidade mostra que nem sempre as intenções originais de um fundador se alinham perfeitamente com o que ocorre na prática. Às vezes, é o mercado que fala mais alto e a necessidade de ajustar a rota se torna premente. Se a avaliação de Thakker indicar que duas das três áreas analisadas não estão em uma posição favorável, isso pode sugerir que o tempo de resistência se esgotou. “É preciso estar aberto para novas possibilidades” disse Thakker, enfatizando que a urgência pode levar a decisões mais acertadas antes que a situação se torne insustentável. Quando a hora de vender chega, a ênfase deve ser em negociar um acordo que beneficie não apenas fundadores e investidores, mas também todos os empregados envolvidos naquele empreendimento. “Vamos agir corretamente em relação aos colaboradores”, enfatizou ele. Um componente crucial dos acordos de aquisição costuma ser um pacote de retenção voltado a esses trabalhadores, garantindo que eles não apenas se benefitem da transação, mas também estejam aptos a revisitar novas ideias e formas de inovação em seus próprios empreendimentos futuros.
Esse ciclo de criação e venda, conforme discutido no evento, revela um panorama intrigante das possibilidades que emergem em meio às incertezas do mundo das startups. Em suma, o Vale do Silício é um campo fértil para inovações e aquisições que frequentemente desnudam as verdades não ditas sobre o sucesso empresarial. Pesquisar, compartilhar experiências e debater abertamente sobre as várias facetas do empreendedorismo não apenas ajuda a quebrar tabus, mas também enriquece a cultura de uma indústria em constante evolução.
